五題物流案例分析題

　　五題物流案例分析題

　　案例一

　　世華集團是我國著(zhù)名的家電制造企業(yè)，近年來(lái)該以國際化為起點(diǎn)，在全球范圍內建立了一個(gè)具有國際競爭力的全球設計網(wǎng)絡(luò )、制造網(wǎng)絡(luò )、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，充分利用了中國豐富的制造資源，通過(guò)品牌建設的方式使企業(yè)得到了迅速發(fā)展。

　　家電行業(yè)是一個(gè)成熟的行業(yè)，國內外市場(chǎng)競爭已經(jīng)到白熱化狀態(tài)，行業(yè)的整體利潤不斷呈現下滑趨勢。該公司為了應對企業(yè)內外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，在1999 年啟動(dòng)了以供應鏈戰略流程再造。在這場(chǎng)至今還在繼續的管理變革中，主要從物流、商流、資金流和信息流四方面對企業(yè)組織架構、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式等方面進(jìn)行了大幅度的改革，從而獲得新的企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　為了配合供應鏈戰略的順利實(shí)施，集團專(zhuān)門(mén)成立物流推進(jìn)本部。并指派劉志國先生作為部長(cháng)，負責集團所有生產(chǎn)零部件的采購、配送和成本的倉儲、分撥等工作。

　　作為本次改革的核心部分，整合采購環(huán)節的工作卻遇到了很大的阻礙：集團不但供應商數量眾多，供應關(guān)系錯綜復雜，從總體上來(lái)看，普遍存在企業(yè)規模小、技術(shù)水平低的現象。淘汰供應商的工作更成為眾多矛盾的焦點(diǎn)。

　　對此，劉先生開(kāi)始進(jìn)行了供應商的網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化規劃工作。通過(guò)建立起一整套供應商評估體系來(lái)完成采購環(huán)節的變革。并設立若干主要衡量指標，逐步淘汰不合格供應商，重點(diǎn)引入擁有長(cháng)期供貨經(jīng)驗的國際供應商，依靠供應商資源搭建國際化供應網(wǎng)絡(luò )(迅速提高產(chǎn)品以質(zhì)量和成本為核心的競爭力，積極推進(jìn)國際供應商參與世華產(chǎn)品前端開(kāi)發(fā)與設計，從根本上提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力。 經(jīng)過(guò)一年的運作，供應商優(yōu)化的成果首先在數量上使供應商由原來(lái)的3200 家優(yōu)化至目前的700 多家。國際化供應商的比例達到了80 % ，并且仍在不斷提高，從而建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡(luò )。 根據以上案例，回答問(wèn)題1 和問(wèn)題2 ，本題總分30 分。 1 .一套科學(xué)的供應商評估體系應該包括哪些關(guān)鍵因素?

　　2 .本案例中，增加國際供應商對物流管理所帶來(lái)的難度是什么? 答案：

　　1質(zhì)量、交貨期、成本、研發(fā)能力、服務(wù)、資質(zhì)、經(jīng)驗、實(shí)力、財務(wù)狀況、品牌、生產(chǎn)能力、可靠性、技術(shù)規格、維修維護、售后服務(wù)。2管理文化沖突、運輸成本上升、交貨期不穩定、安全庫存上升、倉儲成本上升、標準實(shí)施難度、配合合作難度、重復投資、當地勞動(dòng)力失業(yè)、售后服務(wù)不完善、環(huán)境污染、交易成本上升。

　　案例二

　　聯(lián)合公司是一家全球性的連鎖零售企業(yè)，在北京地區開(kāi)出一百多家便利超市。最近一段 時(shí)間，各個(gè)超市對貨品供應和物流服務(wù)投訴較多，聯(lián)合公司選定了8 個(gè)項目(貨品價(jià)格、 貨品質(zhì)量、品項完整性、配送正確率、預定送貨日期、訂單完整性、缺貨通知、緊急送貨) 對5 個(gè)有代表性的超市進(jìn)行了調研，讓客戶(hù)每個(gè)項目的重要性作出評價(jià)，評價(jià)結果見(jiàn)下表：

　　超市對各項目的重要性評價(jià)

　　同時(shí)，聯(lián)合公司讓客戶(hù)對這些項目公司服務(wù)表現良好性進(jìn)行了評價(jià)，評價(jià)結果見(jiàn)下表 超市對各項目的服務(wù)表現良好性的評價(jià)

　　根據以上案例，回答問(wèn)題3和問(wèn)題4，本題總分30分。

　　3.請你根據案例中給出的評價(jià)數據，計算每個(gè)項目的平均值，填入下表，然后畫(huà)出績(jì)效評估 矩陣，并把調研項目的序號填入所畫(huà)出的績(jì)效評估矩陣中。(20分)

　　4.根據矩陣分析結果，說(shuō)明歐芬公司對哪些項目的服務(wù)一定要提高?對哪些項目的服務(wù)要提高?對哪些項目的服務(wù)要維持/

　　提高?對哪些項目的服務(wù)要維持?(10分)

　　案例三：

　　康達公司是濱海市一家專(zhuān)業(yè)從事醫藥產(chǎn)品批發(fā)、零售的大型醫藥公司。其服務(wù)對象為濱海市及周邊地區近千家醫院、藥品零售店。同時(shí)，公司擁有注冊會(huì )員10余萬(wàn)人。

　　公司經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋全國600家醫藥廠(chǎng)商，近6000種醫藥產(chǎn)品。

　　公司大膽創(chuàng )新，采用國際先進(jìn)的配送方式進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售，并為此建立了統一的客戶(hù)訂單處理和倉儲配送系統，以達到快速準確處理客戶(hù)訂單，快速配送的服務(wù)目標。

　　對于各類(lèi)訂單，公司采用統一的訂單處理流程，將來(lái)自各地的購買(mǎi)訂單，集中到訂單中心進(jìn)行處理，并由公司配送中心統一進(jìn)行發(fā)貨。公司建有一大型藥品配送中心，是一個(gè)4層的建筑物，每層2000平方米。在配送中心一層，分別設有收貨平臺和發(fā)貨平臺，以及訂單處理中心、管理部等。二層以上為藥品存儲區。配送中心在一層設有發(fā)貨組，在存儲區分別有倉庫保管員及揀貨員。配送中心使用一部貨運電梯完成各樓層間的貨物的轉運、傳遞工作。

　　公司目前的訂單處理流程是：客戶(hù)訂單生成以后，由訂單中心統一進(jìn)行處理，在訂單系統中生成發(fā)貨單。配送中心接受到系統中的客戶(hù)發(fā)貨單后，在倉儲系統中生成揀貨單。揀貨員按照揀貨單在各樓層進(jìn)行揀貨，揀貨完成后，將揀貨單及揀貨后的藥品，送到一樓的發(fā)貨組，進(jìn)行包裝發(fā)貨。揀貨員穿梭在各個(gè)樓層庫位，平均每張訂單的揀貨時(shí)間為10-20分鐘，工作量十分大。

　　由于公司銷(xiāo)售規模的快速擴大，這種訂單處理方式也暴露出來(lái)越來(lái)越多的缺點(diǎn)。揀貨人員面對大量的客戶(hù)訂單，要一次次穿梭于各層的存儲區;由于工作量大，出錯的訂單增加不少，電梯這時(shí)也成為一個(gè)制約揀貨效率的瓶頸，揀貨員和發(fā)貨組不得不靠加班來(lái)滿(mǎn)足日益增長(cháng)的訂單。

　　面對困境，公司的物流管理部門(mén)在經(jīng)過(guò)多次考察分析以后，決定采取適應的改進(jìn)措施，提高揀貨效率，減少差錯和工作量。 根據以上案例，回答問(wèn)題1、問(wèn)題2和問(wèn)題3，本題總分30分。 1.請說(shuō)明按訂單揀貨法和批量揀貨法兩種揀貨方式的具體操作方法。 2.請比較上述兩種揀貨法的優(yōu)缺點(diǎn);

　　3.請結合案例背景，描述并分析案例中配送中心所面臨的問(wèn)題，并請你運用有關(guān)倉儲管理的'知識，針對問(wèn)題提出解決方案。 答案： (1)

　　訂單分別揀貨法，又稱(chēng)為摘果式揀貨。這種方式是針對每一張訂單，按照訂單上的品種數量，揀貨人員在倉庫

　　內巡回，依次從物品存放位置取出商品，直至揀出所有貨品，完成一張訂單的揀貨。(2)批量揀選，又稱(chēng)為播種式揀貨。這種方式是把多張訂單合并為一個(gè)揀貨單，揀貨單上按商品的品項和數量分別匯總，揀貨后再按客戶(hù)的訂單再把物品分配至每一張訂單上。2.(1)訂單分別揀貨法，又稱(chēng)為摘果式揀貨。這種揀貨方式的優(yōu)點(diǎn)有：訂單處理簡(jiǎn)單;揀貨作業(yè)簡(jiǎn)單;適用于訂單較少，但品項較多的訂單的揀選;人員素質(zhì)要求低;培訓簡(jiǎn)單;容易實(shí)施且彈性大。摘果式揀貨方式的缺點(diǎn)有：揀貨行走路線(xiàn)長(cháng);揀貨效率較低;差錯較多;不適于較重類(lèi)貨物的揀選;少量多次揀貨情況下，造成大量重復行走;(2)批量揀貨方式，又稱(chēng)為播種式揀貨的優(yōu)點(diǎn)：大大縮短揀貨行走的距離;消除揀貨重復行走;提高揀貨效率，適用于訂單數量多，品項少的揀貨情況;批量揀選揀貨方式的缺點(diǎn)：訂單處理時(shí)間較長(cháng);作業(yè)流程復雜;對人員素質(zhì)要求高;對信息系統的要求高;增加人工搬運次數。3.(1)問(wèn)題描述與分析(以下3條中考生只須回答出其中任意2條。)1)由于采用按訂單揀貨，揀貨人員行走距離長(cháng)，花費的時(shí)間多;2)由于訂單增多，工作量多，而電梯運行速度一定，成為瓶頸，所以需要更多的時(shí)間完成全部訂單的揀選;3)由于按訂單揀選，差錯率較高，需要從新揀貨，造成運作效率低。(2)解決方案1)更改揀貨方法。采用批量揀貨法，把數張訂單合并，為每個(gè)樓層分別生成揀貨單;每個(gè)樓層揀的貨物送到一層后再為每個(gè)客戶(hù)訂單分揀貨物;2)重新設計貨位。根據貨物的周轉速度進(jìn)行分類(lèi)，把周轉速度快的貨物放在最低的樓層，并靠近電梯和通道，這樣也同樣能提高揀貨效率;3)可以在一層設置專(zhuān)門(mén)的揀貨區域，采用按訂單揀貨的方式，而其它樓層的貨物需要向揀貨區域補貨，這種方法也能提高揀貨效率;4)增加設備投入。在進(jìn)行投資評估后可增加一部電梯，解決目前的瓶頸;5)人員培訓?？赏ㄟ^(guò)對揀貨人員的培訓，降低差錯率，提高揀貨效率。

　　案例四：

　　BD公司某車(chē)輛制造廠(chǎng)生產(chǎn)高級的鐵路客車(chē)，生產(chǎn)采用流水線(xiàn)的生產(chǎn)方式。該制造廠(chǎng)分為3個(gè)主要生產(chǎn)車(chē)間，依次為鋼結構車(chē)間、噴涂車(chē)間、總裝車(chē)間(主要是電器安裝，水、氣設施安裝，內外裝飾等)。從鋼結構車(chē)間的PM01工序開(kāi)始組裝，到PM36工序的最終檢查結束，共有36道工序。生產(chǎn)中所用材料有自制件和采購件，自制件包括部分裝飾部件(型材類(lèi)、板類(lèi));采購件主要包括：各類(lèi)鋼板、管材、鋁型材、油漆等原材料，電器件，各種模塊(洗手間、廁所、茶爐、空調、包廂等)，防寒材料，膠類(lèi)，裝飾類(lèi)材料，座椅，桌子，標準件及部分無(wú)法自制的部件等。

　　公司某材料倉庫負責工序18-28的物料配送，由倉庫管理員按照工作單所列出的發(fā)料清單，對每道工序所列出的零部件集料，然后運往集料區，再由倉庫保管員發(fā)往各工序。每天發(fā)料數量是70個(gè)訂單(兩天裝配一輛)，所有的訂單數量是140個(gè)。訂單是由公司的MRP系統發(fā)出。該倉庫為兩層，全部是貨架結構，貨架從1#-36#,1584個(gè)庫位。在一層的1#-8#貨架放置的是管件，9#-21#貨架放置結構件，二層的1#-15#貨架放置標準件。

　　公司決定把生產(chǎn)速度由原來(lái)的2天一輛車(chē)提高到每1.5天一輛，這樣倉庫每天配送的訂單增加到90個(gè)，由于工作量的大幅度增加，倉庫產(chǎn)生了大量的加班，并且配送失誤率大大增加。倉庫考慮增加人員和設備，但公司沒(méi)有批準。

　　根據上述案例，請回答下列問(wèn)題：

　　1.一般倉庫揀選方式有哪些，BD公司的倉庫采用的揀選方式屬于哪一種? 2.根據案例材料，BD公司是按照什么原則來(lái)設定倉庫庫位的?

　　3.在不增加人員和設備的前提下，請你簡(jiǎn)要回答可以采取何種措施解決BD公司倉庫目前“產(chǎn)生大量加班，配送失誤率大大增加”的問(wèn)題。

　　答案： 1.

　　倉庫主要揀選方式包括：按訂單揀選、批量揀選、分區揀選等;PB公司采用的是按訂單揀選。2.PB公司按照部件屬性設

　　定庫位。3.主要考慮的措施包括：通過(guò)提高生產(chǎn)率，解決生產(chǎn)任務(wù)增加導致人員不足的問(wèn)題，從而可以減少加班時(shí)間、降低配送失誤。具體措施可以為：(1)原來(lái)庫位按部件屬性設定不合理，考慮重新按照訂單和配送工序調整倉庫庫位;(2)考慮分區揀選。

　　案例五：

　　PP公司是一家中型的汽車(chē)部件生產(chǎn)商。多年來(lái)，PP公司很多客戶(hù)向PP公司發(fā)出訂單，訂購的產(chǎn)品品種很多，盡管各品種訂購批量比較小，但需求量都比較穩定。PP公司采用備貨生產(chǎn)模式以追求生產(chǎn)規模效益。為了保證生產(chǎn)的連續進(jìn)行，生產(chǎn)經(jīng)理的權力很大，包括采購經(jīng)理、倉儲經(jīng)理都需向其匯報工作。

　　最近，PP公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)成功地與幾家新汽車(chē)制造商簽訂了幾個(gè)大合同。新客戶(hù)訂單訂購批量都很大，由于技術(shù)變化較快，這些新客戶(hù)希望PP公司采用快速送貨模式。

　　為了降低由于零部件質(zhì)量不佳或供應商交貨延遲而造成缺貨的風(fēng)險，PP公司囤積大量原材料與零部件庫存。所有庫存采用再訂貨點(diǎn)控制模式。除非出現意外因素，再訂貨點(diǎn)通常保持不變。PP公司根據EOQ(經(jīng)濟訂貨批量)決定向其供應商發(fā)出的訂購批量。為了滿(mǎn)足新客戶(hù)的大合同，PP公司采用了雙供應源策略，兩個(gè)供應商按40/60的比例分配訂單。

　　根據上述案例，請回答下列問(wèn)題：

　　4.簡(jiǎn)要回答影響EOQ適用的因素，并論述EOQ是否適用PP公司物料采購? 5.為完成大合同，PP公司采用雙供應源策略，請你評該策略的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　6.請你評價(jià)PP公司現有物業(yè)管理系統，并且提出改進(jìn)建議，以降低物料資金占用并且減少物料斷貨次數。 答案：

　　4.EOQ影響因素包括：采購總量、倉儲費用、訂購費用、價(jià)格、價(jià)格變動(dòng)、產(chǎn)品生命周期等。本案例中EOQ模式對PP公司并不適用。論述：對PP公司而言，在以往的操作中，比如追求生產(chǎn)批量、產(chǎn)品需求穩定、不考慮庫存資金占用時(shí)，PP公司對供應安全性高且供應價(jià)格穩定的物料采用EOQ訂貨還是可以接受的，但對供應安全性低和價(jià)格變動(dòng)的物料不適用。但當PP公司的客戶(hù)提出因為技術(shù)變化太快，要求快速交付模式時(shí)，EOQ模式就并不適用了。5.(1)雙供應源的優(yōu)點(diǎn)為：促進(jìn)供應商競爭，從而獲取成本、質(zhì)量、服務(wù)的好處;提高供應安全性。(2)雙供應源的缺點(diǎn)可能為：供應商訂單不足，導致供應商積極性不高，從而訂單履約不佳;不利于供應商開(kāi)展質(zhì)量、成本、研發(fā)等領(lǐng)域合作;由于不能實(shí)現規模生產(chǎn)，可能給供應商帶來(lái)高的生產(chǎn)成本。從本案例看，PP公司為一個(gè)中型公司，物料訂單按40/60拆分給供應商，估計兩個(gè)供應商對訂單都不太滿(mǎn)意。6.(1)采購經(jīng)理和倉儲經(jīng)理向生產(chǎn)經(jīng)理匯報的機制有待商榷。原因為生產(chǎn)經(jīng)理通常關(guān)注生產(chǎn)規模、生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)穩定性與生產(chǎn)完成率等因素，為完成這些目標通常傾向建立高庫存，因而造成大量庫存資金占用。建議PP公司設立物料管理部，采購經(jīng)理、倉儲經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理向物料部經(jīng)理匯報，物料部部經(jīng)理負責庫存計劃。(2)PP公司沒(méi)有采用物料分級管理的做法有待商榷。原因為如此操作可能帶來(lái)的后果為：供應安全性高的物料建立了不必要的高庫存，進(jìn)而造成過(guò)高的資金占用;供應風(fēng)險高的物料庫存過(guò)低，進(jìn)而容易造成物料短缺;管

　　理資源平均分配，導致消費。建議PP公司通過(guò)考慮物料價(jià)值與供應安全性等因素，將物料進(jìn)行ABC分類(lèi)，對資金占用大的物料要求供應商采用JIT或VMI等供貨模式，對供應風(fēng)險高的物料分配更多的管理資源，如建立高效催貨系統等。(3)PP公司采用再訂貨點(diǎn)訂貨模式有待商榷。汽車(chē)工業(yè)是一個(gè)供應鏈管理很成熟的行業(yè)，JIT與VMI等模式對PP公司來(lái)說(shuō)不應該是陌生的。建議PP公司在其供應商大力推行JIT與VMI等供貨模式。(4)PP公司訂貨批量采用EOQ模式有待商榷。原因是EOQ要求運作環(huán)境穩定，比如價(jià)格、技術(shù)等，而且EOQ通常帶來(lái)高庫存。建議PP公司除低值產(chǎn)品考慮采用EOQ決定訂貨批量外，對其他物料應選用恰當的決策方式以決定定貨批量 案例六：

　　ZZ公司是一家生產(chǎn)某國際知名品牌飲料的合資企業(yè)。該知名品牌的飲料在國內與三家大的企業(yè)集團進(jìn)行合作，ZZ公司是其中一家集團公司。這三家企業(yè)集團劃分了全國的市場(chǎng)，ZZ公司分到其中幾個(gè)省份。ZZ公司在這幾個(gè)省份都投資建設了生產(chǎn)廠(chǎng)(行業(yè)內叫裝瓶廠(chǎng))，而每一家裝瓶廠(chǎng)要負責這個(gè)品牌系列產(chǎn)品的生產(chǎn)，并在自己所在的省份的行政區域內組織和管理銷(xiāo)售。集團公司總部的職能是協(xié)調與管理這幾個(gè)裝瓶廠(chǎng)的運作，并提供必要的支持和幫助。

　　各裝瓶廠(chǎng)只負責所轄地區的銷(xiāo)售，在自己的轄區內設立分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心，各裝瓶廠(chǎng)需把產(chǎn)品運送到分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心的倉庫，根據客戶(hù)的訂單再從倉庫把產(chǎn)品送到客戶(hù)手中。每一家裝瓶廠(chǎng)都有從原材料采購到成品配送的一整套體系，體系的運作方式基本相同。

　　分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心是各裝瓶廠(chǎng)的基層銷(xiāo)售單位，一般是根據行政區域進(jìn)行劃分。TX裝瓶廠(chǎng)就是其中最有代表性的一家裝瓶廠(chǎng)。該廠(chǎng)在上世紀九十年代初成立，發(fā)展到至今有10個(gè)營(yíng)業(yè)所或分公司(SC1-SC10,Sale Center銷(xiāo)售中心，一個(gè)SC可能就是這個(gè)省份的一個(gè)地級行政區域)。各分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心租用當地倉庫，主要使用分公司自己配置的車(chē)輛為客戶(hù)送貨，而從裝瓶廠(chǎng)的工廠(chǎng)倉庫向各分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心的倉庫送貨主要使用第三方運輸商。很明顯，各分倉庫都必需保存一定的產(chǎn)品庫存為當地的客戶(hù)提供24小時(shí)的送貨服務(wù)，這個(gè)服務(wù)承諾在整個(gè)集團公司是統一的。

　　這個(gè)國際知名品牌的系列產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，主打是碳酸飲料，近年來(lái)也相繼開(kāi)發(fā)了一些非碳酸飲料的品牌。所以公司的產(chǎn)品包括碳酸飲料以及非碳酸的水、果汁和茶飲料。

　　ZZ公司各裝瓶廠(chǎng)都實(shí)行了集中采購，所有生產(chǎn)的原輔材料、進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線(xiàn)的備品備件都是由采購部門(mén)負責進(jìn)行采購。除生產(chǎn)所需幾種主要的原材料之外，其它所需物品使用部門(mén)只需提供物品的時(shí)間限制、規格、數量等的要求，由采購部門(mén)向供應商尋價(jià)，供應商報價(jià)，必要時(shí)提供樣品，由使用部門(mén)審查，確定供應商。采購部門(mén)與供應商簽訂供需合同，并負責催貨、到貨后驗貨直到最后付款的全過(guò)程。這是采購促銷(xiāo)活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線(xiàn)的備品備件的一般流程。

　　采購生產(chǎn)所需的主要原材料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝材料等，采購程序有所不同。這些材料的采購全部在國內進(jìn)行，集團公司給出了提供這些原材料的供應商的一個(gè)名錄，這些供應商必須通過(guò)公司總部的質(zhì)量認證才能被選入名錄，而各裝瓶廠(chǎng)的采購部門(mén)只要從名錄中選擇供應商，從名錄外的供應商處采購是被絕對禁止的。該品牌的產(chǎn)品有自己的一套非常嚴密的質(zhì)量認證體系，比GB系列質(zhì)量認證的要求還要嚴格。以糖的采購為例子：裝瓶廠(chǎng)一般從名錄選擇2-3家，至少選擇2家。

　　采購部門(mén)還需要對供應商進(jìn)行評估。評估的內容有成本、產(chǎn)品質(zhì)量、配送是否及時(shí)，售后服務(wù)的質(zhì)量、培訓援助、IT系統的情況等，按照供應商在這些方面的表現打分，得到供應商績(jì)效的綜合分數，再依據這個(gè)分數調整采購的比例。

　　例如某裝瓶廠(chǎng)，今年廠(chǎng)里按集團公司的安排選了兩家糖的供應商，其中一家的采購比例達到了85%，但就是這家供應商的供貨卻很不穩定，結果有兩次因為糖馬上就要用完，而訂購的還沒(méi)有到貨，只得向臨近的兄弟廠(chǎng)緊急借糖。采購部門(mén)統計了所有該供應商的送貨數據(如表一所示)表一：供應商送貨時(shí)間統計

　　根據以上案例，回答問(wèn)題1至問(wèn)題8，本題總分35分。1.根據案例內容，簡(jiǎn)要描述ZZ公司供應鏈包括哪些主要環(huán)節?(4分)2.根據案例內容，簡(jiǎn)要描述ZZ公司非主要原材料采購流程包括哪些環(huán)節?(5分)3.根據案例內

　　容，ZZ公司哪些物流采購采用集中采購?你認為這一模式可能帶來(lái)哪些好處?哪些不利的影響?(6分)

　　4.畫(huà)出采購/供應策略象限矩陣。(4分)5.根據案例內容，糖最不可能落在哪一個(gè)象限?如果采用分散采購，辦公用品最不可能落在那一象限(2分)6.根據案例內容，以及你所學(xué)過(guò)的采購知識，回答在選擇供應商時(shí)應該考慮哪些因素?(6分)7.根據表一的信息，該供應商及時(shí)交付的百分比是多少?(3分)8.根據案例內容，ZZ公司采用單一供應商策略還是多供應商策略》你認為ZZ公司采用如此策略主要出于什么考慮?(5分)

　　答案：

　　1.ZZ公司供應鏈包括：采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節：(評分參考)4分，考生答案文字可以有差異，表達同樣意思即可給分2.所需物品使用部門(mén)只需提供物品的時(shí)間限制、規格、數量等的要求，由采購部門(mén)向供應商尋價(jià)，供應商報價(jià)，必要時(shí)提供樣品，由使用部門(mén)審查，確定供應商。采購部門(mén)與供應商簽訂供需合同，并負責催貨、到貨后驗貨直到最后付款的全過(guò)程。(評分參考)5分，考生答案文字可以有差異，表達同樣意思即可給分3.所有生產(chǎn)用的原輔材料、進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線(xiàn)的備品備件都是由采購部門(mén)負責進(jìn)行采購。(評分參考)2分，考生答案文字可以有差異，表達同樣意思即可給分 集中采購可能帶來(lái)的有利因素：增強談價(jià)能力，獲取更低的采購價(jià)格更好的服務(wù)水平等。

　　(評分參考)2分，每一要點(diǎn)1分，其他有效回答也可給分不利因素包括：靈活性降低;用戶(hù)需求不夠了解;增加采購可能性等。(評分參考)2分，每一要點(diǎn)1分，其他有效回答也可給分4.風(fēng)險/機會(huì )關(guān)鍵物資可以稱(chēng)為站略物資、常規物資也可成為日常物資。(評分參考)完全正確4分;表達不完整，酌情扣分5.糖不太可能落在常規物資，回答杠桿物資也給分(1分);辦公用品一般不可能落在關(guān)鍵物資，回答瓶頸物資也可(1分)6.評估的內容有成本、產(chǎn)品質(zhì)量、配送是否及時(shí)，售后服務(wù)的質(zhì)量、陪訓援助、IT系統的情況等。(評分參考)每一項1分，共6分?？忌卮鹌渌行Т鸢敢部山o分7.(3+7+18)/(3+7+18+9+5+4+2)=58%。(評分參考)3分，答案小數點(diǎn)可以有差異;沒(méi)有計算過(guò)程，答案正確也給滿(mǎn)分8.ZZ公司采用多供應商策略。(1分)采用多供應商策略主要考慮：引入競爭，降低成本，提高質(zhì)量;保證供應安全等。(評分參考)4分，考生只回答以上任意2條，每條2分，其他有效要點(diǎn)也可給分

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